組織運作制度，要像電腦系統一樣升級

我肯定不是第一個指出傳統組織架構有其限制的人，現行企業需要創新的方法來突破組織的窠臼。在過去幾十年中，市面上越來越多的書籍、文章和講座都分享了許多組織管理的觀點，而這些看法顯然都勝過於我們傳統的模式。雖然這些作者和思想領導者都各自有他或她們的獨特觀察重點，但很明顯都有一些相同的重點與共通性，這些共通點包括提出更具適應性、更靈活的組織結構、以及考慮更廣泛的組織利害關係人導向；面對外界環境變化更大的不確定性；採用新的方式管理與員工結盟；提出更全面、更具系統性的方法來經營等等。每一項創新組織變革的觀點，都將被凝聚為建構一種新型態組織的模式。

然而，儘管已有諸多倡議新型態組織模式的概念與技術，但我依然看到未來執行，依舊會遭遇到的重大阻礙：想在傳統組織結構導入新的模式進行運作，將遭遇到新舊模式矛盾的衝擊問題。最好的情況是，企業組織所導入的這種新型態營運技巧只是一種「補強」（bolt-on）的模式，也就是說，若它只影響到組織的單一層面事務，不過這無法避免與組織中其他的層面間仍然存在的矛盾與衝突。舉例來說，一個好的創新會議模式是，企業組織可以在會議中授權某小組進行事務的運作，然而在會議外或者是在公司的其他地方，這些小組成員又會被現存強勢的組織運作結構所限制。最差的情況是，企業組織中的「公司抗體」（corporate antibodies）勢必傾巢而出，並且拒絕接受這種補強式的運作模式，因為他們認為這種外來的模式，並無法完全代表與說明企業組織應該如何架構與經營的主要精神。在這兩種情況下，創新的做法未必能立即充分發揮其潛力，但前景看好，而我們的確還沒有完整的創新模式，能徹底解決當前組織系統效能提升的問題。

在傳統組織系統中，採用先進的組織理念與技術，對任何人都是很難跨越的挑戰。當我們試著導入創新的組織模式而與舊有組織模式又不斷產生衝突時，到底我們的組織該朝向哪些方面進行組織的變革與重整？就我長期經驗與觀察，似乎所有現象都指向這個同樣的結論：要真正改變一個組織，我們必須做到不只是進行補強式的改變，而是專注於組織根本的改變，從最基礎的組織環節功能徹底升級，例如：重新考慮組織權力分配與組織權威行使的方式，重新思考組織結構的建置方式，以及建立制度來確定組織中誰可以期待什麼，向誰或誰可以在哪些權限下，進行什麼決策。當我們在這種層面上進行組織的變革時，我們才可以稱得上正在有效的建置一個嶄新的組織運作體系，注入創新的能力，重塑組織的核心功能。如此一來，我們就可以做到不只是為組織變革而改變，並且徹底解決採用新制度時所遭遇的各種衝突問題，建構一個全新的組織系統。

如果你夠老，還記得當年大多數個人電腦還在採用微軟DOS操作系统（MS-DOS）的日子，但基於當時整個系統不敷升級使用，必須考慮完全跳躍式設計一套全新的作業系統，也就是後來視窗作業系統（Windows）因應而生。即便蘋果電腦，也是從舊有第二代普及的微電腦（Apple II），跳躍升級到麥金塔電腦（Macintosh）。這些本來是很難想像的，早在八○年代，從我們的黑色螢幕，塊狀綠色輸入鍵，大大的升級到一個互動式、自行更新、容易使用的全新圖形介面，甚至可以連接到全球的虛擬網際網路，完全拋棄離線模式，走向即時快速的全球雲端存取資訊，甚至演變到如今小型可以置放入口袋的無線寬頻網路終端設備（手機）。

儘管今日我們可能認為電腦作業系統的創新變化，一切看似理所當然，但事實上我們很容易忽略這個看不見的內部電腦作業系統的逐階段演進過程，而認為它只是一個可以讓許多應用軟體加諸其上的基本平台而已。你的電腦作業系統可以製訂出在這個基本平台上運作所需的空間，以及必須在這個平台上運作的各種核心規則。同時，它也製訂了整個電腦系統的結構，設定如何進行不同處理程序間的互動與協作，以及如何在不同的應用程式之間配置最佳化的運轉功率等。
正如同電腦作業系統的比喻，支撐企業組織營運的作業系統也很容易被忽視，但這個作業系統是我們在構建組織業務流程（就如同組織中的各種「軟體應用程式」［APP］）一樣的基礎，而且也重塑了人類的組織文化。或許是因為這樣難以捉摸的特性，我們還沒有看到其他更強大的替代理論，或者是能將我們現行由上而下、預測和控制、「執行長全權負責」的傳統組織作業系統進行顯著改善的方法。當我們唯一的選擇就是不自覺地接受這種組織管理模式時，我們能做到最好的便是透過採用補強式的新業務流程，或者是努力改善組織範圍內的文化，來抵消它的一些根本性缺陷。正如我們當前採用的絕大多數軟體應用程式，已經不可能在傳統的微軟DOS操作系統下運轉得很順暢的道理一樣，我們試著去採用的這些新型態業務流程、技術，甚至是組織文化的改變，也都不可能在舊有的組織作業系統中順暢運作。

雖然我沒有在我職場生涯一開始就意識到這一點，但是我試圖追求更佳營運模式的個人目標，終究引領我聚焦如何建構新型態組織模式的基本「社會社會技術」（social technology）。經過多年且跨越多個組織的試驗，透過我的努力和許多盟友一起反覆驗證，我們終於架構出一個全新的組織管理制度，我們將它稱為「全體共治新型態組織管理制度」（Holacracy，此術語的起源，我將會在本書後面的章節詳細說明）。至於什麼是「全體共治新型態組織管理制度」？從本質上講，它是一種新的社會技術，可運用於創新型態的組織經營管理，具有一組完整的組織管理核心規則，而這些核心規則完全不同於傳統的階層組織的管理模式。全體共治的創新型態組織管理制度包含以下的內容：

．建立公司基本運作的規章，規範「職場遊戲規則」，並重新分配權力。 ．一種全新的組織架構方式，定義每個人的角色，以及每一個人可以行使的權力範圍。 ．獨特的決策過程，用於更新組織成員的角色和權限。 ．透過會議流程，使組織中的各個小組團隊能保持同步運作，一起完成工作。

在撰寫本書時，全體共治的新型態組織管理制度正受到世界各地數百多家不同型態與規模大小的企業組織所採用，這當然包括我每天必須去上班的公司──諮詢集團HolacracyOne（所以他們說，我們是在吃自己的「狗糧」，也就是自產自銷的意思）。

在接下來的章節中，我將深入解析全體共治的新型態組織管理制度的權力配置，完整說明如何轉換成這種創新的組織結構。在第二部，我將充分說明公司組織分群與新形態組織系統，到底是如何運作的──包括這種創新管理制度的結構、流程和系統的關鍵。雖然以上這些章節並不是做為貴公司如何成功導入這種全體共治的新型態組織管理制度的指導原則，然而這會是全新體驗的工作坊概念，你可以把每位員工職能分區在各種情境，模擬和感受無主管管理的工作情境。最後，在第三部，我將更進一步說明，你可以如何具體實現你在這本書中所學到的，讓你清楚了解何時可以做什麼期待，並提供一些執行的建議和指導方針。
我會試圖不斷地傳達該制度具體而微的營運模式，透過經常被報導的實際案例分享，具體說明那些先期導入全體共治營運模式的公司，如何成功轉型與經驗的交流。這是我試圖透過寫這本書，完成前所未有的核心挑戰：畢竟「全體共治」是一種具體實踐，而不單是一個理論、抽象觀念或哲學思考，你更不可能只是想像這種營運模式，卻沒有機會實際體驗執行這種新創組織營運概念。所以，透過具體而微的觀念實踐，全體共治的新型態組織管理制度才能應運而生。同時，並透過創新概念的反覆驗證，提出革命性的操作型做法，以及持續進行更多元的實務驗證，所有的努力只是為了發揮更多的創意，更透徹發展這種新創組織模式的可能性，以達成企業組織的目標。由於「全體共治」不是那種靜坐冥想建構的觀念或原則，所有基礎設計與概念的形成，若單單只是逐一透過新創名詞和觀念來傳達，難免起創推展過程是相當困難不容易了解。不過，當我回頭看這些成果時，我發現，雖然我也是早期先提出架構與原則，然而歷經實際驗證，事後證明，這些多元的實務經驗可以成為幫助我們理解這種新觀念的捷徑。

因此，我衷心期盼本書的讀者，不單只是把這本書當作一套思想、原則或哲學而已，更可明確做為一套創新組織型態的實踐。你更可以透過本書，針對你的企業組織充分理解與創意延展這套工作原理，提出比現在你習慣的舊有組織型態，更好的無主管治理營運指南。這是一本開創先河、深入且有系統撰寫「全體共治」的書，讓各種新創事業體在面對新型態詭譎多變的市場時，能快速有效的處理每天工作中所面臨的各種警訊問題，並達成企業組織的目標。為了更深化這個目的，我們在這本書中提出諸多實際案例的討論，希望透過這本書明確傳達「全體共治」的精神，更把過去在職場中實際體驗的「全體共治」經驗，跟讀者做徹底有系統的探討，希望讀者可以透過本書，體驗這種新型態管理模式可能為企業組織所帶來前所未有的變革動力，也期許這是提升企業因應未來變局的新創組織模式。

「根據研究數據顯示，當一個城市的人口規模增加一倍時，那麼每一位市民的創新或整體生產力可提升一五％。但普遍來說，當一家公司的規模越來越大時，每一位職員的創新或公司生產力，卻會明顯下降。」

這份吸引人的數據資料是我在幾年前，當我在一個商務研討會中做完簡報後，一位理著平頭、深色頭髮的男士拿給我看的。在人群中，多數人穿著商務服務，而這位男士卻穿著一件短袖的圓領汗衫和一條牛仔褲，顯然和他那有個性的短髮和休閒裝扮有點格格不入。然而，很快地，我發現他提出的資料與問題都很深入切中要害，幾乎讓我進退兩難，難以迴避。

他繼續說：「所以我感興趣的是，我們公司如何能夠像建造城市一樣能持續成長，而不是越來越官僚僵化，難以突破的公司體制。」
這位不知名的職場人士，很熱切在我演講後，進行十幾分鐘的問題追問。「你確認『全體共治』制度真能改善傳統組織發展的問題嗎？」
「是的！」我很肯定地回答。

他接著問我：「有沒有什麼大型公司曾經採用這套制度？或是有哪些公司已經真正落實執行這套模式？」我盡可能回應他的問題，但也瞄著牆上時鐘，清楚我已耽誤趕往另一場會議場的既定行程。後來我只好急忙沿著走廊一邊回答他的問題，一邊前往下一個會場，但事後我意識到我忘了問這位先生的名字，或者去了解他為什麼對於這些議題，如此充滿熱切興趣。

當天大會舉辦了晚場重要主題演講，正當我入座準備聆聽演講時，我驚訝地發現，早場對我提問的那位先生竟步出舞台，並獲得熱烈的掌聲。原來他就是網上零售商捷步（Zappos）公司的首席執行長謝家華（Tony Hsieh），他是那場大會的重要晚會演講貴賓，並且也是《想好了就豁出去：人生不能只做有把握的事，鞋王謝家華這樣找出勝算》（Delivering Happiness）一書的作者，他是我認為今日企業界最有遠見和創新的領導者之一。  那次研討會後，謝家華和我繼續我們的討論。他分享更多他對組織營運的觀察，